Business plan: cosa fa la differenza

Opuscolo di vendita, strumento di trattativa o biglietto da visita: con un business plan esaminate a livello teorico e nel dettaglio la vostra idea imprenditoriale. A cosa devono fare particolarmente attenzione le PMI durante la sua stesura? Come evitare gli errori più frequenti? Quali sono i modelli e le app che consentono agli imprenditori di creare il proprio business plan più rapidamente e con maggiore facilità?

Lo scorso anno oltre 6 500 imprese svizzere sono uscite dal mercato. Economia debole, pessimi collaboratori o brutto tempo: la lista delle cause e delle scuse è lunga. In molti casi, tuttavia, dietro al fallimento si nasconde un altro motivo. Molte imprese non poggiavano su fondamenta solide, ma su una base sabbiosa. In altre parole: non possedevano un progetto imprenditoriale o aziendale, quello che in italiano moderno siamo soliti chiamare business plan. In parole semplici, il business plan è una visione d’insieme. Spinge l’imprenditore a stendere nero su bianco la propria idea d’affari, in modo chiaro, logico e concreto. Il business plan è quindi una sintesi della strategia d’impresa. Si rivolge ai finanziatori, ai partner o ai collaboratori e viene utilizzato internamente come strumento direttivo o di pianificazione. Per la direzione, questo documento funge da «guardrail» per il futuro sviluppo aziendale. Grazie ad esso, i responsabili sono in grado di controllare in modo continuativo la concretizzazione dell’idea imprenditoriale e il raggiungimento degli obiettivi apportando miglioramenti dove necessario.

I punti su cui si concentrano i consulenti bancari quando leggono un business plan

Oltre all’utilizzo interno come strumento direttivo od organizzativo, gli imprenditori hanno bisogno di un business plan per far fronte ad eventi importanti. Questi sono:

• Rifondazione
• Espansione, cooperazione,
  acquisizione di partner
• Cambiamenti a livello manageriale o di proprietà (ad esempio rettifica della strategia o regolamentazione di successione)
• Riorganizzazione, ristrutturazione e risanamento
• Fusione, rilevamento, liquidazione
• Introduzione di prodotti che esigono un investimento
• Finanziamento (banche e altri finanziatori)

Al più tardi quando avrete bisogno di capitale, non potrete fare a meno di un business plan. I consulenti dei clienti commerciali delle banche spesso verificano i tre punti seguenti:

• Il business plan è nel suo complesso logico e plausibile?
• Contiene contraddizioni?
• Le ipotesi e le prognosi sono realistiche? Sono corroborate da cifre plausibili?

E ancora: un obiettivo formulato in modo chiaro è un requisito fondamentale e la richiesta deve essere esposta al consulente bancario in modo chiaro. La cosa migliore è informarsi circa i dati che il finanziatore o l’investitore si aspetta di ricevere. Il business plan, infatti, deve rivolgersi al destinatario in modo coerente.

Gli elementi indispensabili del business plan

Un progetto imprenditoriale, inoltre, dovrebbe essere strutturato in maniera logica a livello di contenuti e presentare un indice chiaro. Deve attirare l’attenzione dei destinatari a livello ottico attraverso un’impostazione interessante, un layout accattivante, dati illustrati a livello visivo sotto forma di infografiche, tabelle o diagrammi. Di norma una «business story» contiene i seguenti elementi in circa 30 pagine A4:

1. Sintesi

La sintesi («management summary») presenta i punti più importanti del business plan in non più di due pagine. Dopo aver letto questa sintesi, il lettore deve aver compreso chiaramente l’idea imprenditoriale e deve riconoscere i motivi per cui dovrebbe interessarsene.

2. Azienda

Dati e fatti riguardanti l’azienda: obiettivi, forma giuridica, organizzazione, partner. Quali sono i valori condivisi dell’azienda (filosofia aziendale)?

3. Prodotti e servizi

Dettagli riguardanti la prestazione di mercato: quale prodotto e/o servizio offre l’azienda? Quali esigenze concrete della clientela vengono soddisfatte? Cosa rende l’offerta unica o particolarmente interessante rispetto alla concorrenza?

4. Mercato e clienti

Cognizioni di un’analisi di mercato fondata: come si presenta la situazione di mercato odierna? Il mercato è saturo ed è in corso una lotta per il controllo? Quali trend di mercato si delineano? Dove troviamo nicchie di mercato? A quali clienti è possibile vendere il prodotto e/o il servizio? Quali caratteristiche ed esigenze presentano i potenziali acquirenti? Perché questi dovrebbero acquistare il prodotto o il servizio?

5. Concorrenza

Informazioni riguardanti i competitor sul mercato: chi sono i fornitori e in che misura sono affermati e attivi sul mercato? Chi detiene quale quota di mercato? Quali sono i modelli di business della concorrenza? Quali sono i limiti della propria azienda rispetto alla concorrenza? Quali sono i punti di forza e i punti deboli della concorrenza in confronto con quelli della propria azienda?

6. Marketing

Dettagli riguardanti la strategia di marketing: come e con quali strumenti e mezzi vengono venduti i prodotti e i servizi? A che prezzo? Come veicola l’azienda l’immagine di sé stessa e come comunica la propria offerta? Come promuove i prodotti? E come li commercializza?

7. Produzione e amministrazione

Informazioni circa la fabbricazione dei prodotti e l’erogazione dei servizi: cosa viene fabbricato direttamente, cosa viene acquistato? Come vengono fabbricati i prodotti (metodo di produzione)? Chi sono i fornitori della merce? Chi si occupa della contabilità, delle questioni riguardanti le risorse umane, dell’acquisto della merce, dell’acquisizione e della consulenza dei clienti, chi gestisce la logistica?

8. Ubicazione e infrastruttura

Dettagli riguardanti l’ubicazione dell’azienda: dove vengono sviluppati, fabbricati, rifiniti, immagazzinati, commerciati e venduti i prodotti? Come si presentano i locali di vendita, gli sportelli cliente, gli uffici per i colloqui con la clientela? Quali vantaggi e svantaggi presenta il luogo prescelto? L’infrastruttura necessaria è disponibile nella qualità desiderata?

9. Management e organizzazione

Dati riguardanti le persone chiave dell’azienda: da chi viene diretta l’azienda, e come viene amministrata? Quali sono le conoscenze, l’esperienza professionale, le competenze e i compiti di ciascuno? Com’è strutturata la collaborazione? Quali sono le responsabilità di ciascuno?

10. Analisi di rischio

Analisi del potenziale di pericolo: quali rischi esistono per l’azienda? Com’è possibile evitarli o limitarli? Quali rischi vengono assunti direttamente? Quali sono gli scenari migliori/realistici/peggiori per determinati rischi?

11. Finanze

Pianificazione finanziaria dettagliata per l’avviamento dell’azienda: quanto capitale è necessario per la creazione dell’azienda? Da dove proviene il capitale necessario? Chi sono i concessionari del credito? Quanto credito offrono e a quali condizioni? Con questo business è possibile creare ricavi sufficienti? Come sono le prospettive di sviluppo finanziario dell’azienda?

12. Piano d’azione

Dettagli sui successivi passi da intraprendere: cosa deve essere fatto entro quando e perché (traguardi)? Chi ne è responsabile?

Allegato

A titolo di informazioni integrative e a seconda del progetto, l’allegato contiene i seguenti documenti: fonti relative a prognosi e ipotesi, eventualmente estratto del registro di commercio, chiusure d’esercizio verificate, opuscolo aziendale o dei prodotti, organigrammi, contratti, analisi, piani finanziari.

Ecco come sviluppare un business plan di successo

La raccolta di tutti i dati è un processo che richiede tempo e dura normalmente settimane o addirittura mesi. Siate accurati come farebbe un falegname: misurare due volte, tagliare una volta sola. Controllate che i numeri siano corretti. Ed evitate cascate inutili di cifre. Una volta raccolte tutte le informazioni si passa alla stesura. Questo passaggio è un lavoro sfibrante, paragonabile agli ultimi cinque chilometri di una maratona. Non lasciate in nessun caso che il business plan venga creato da persone estranee al progetto. Copiare frasi fatte e teoriche da un libro di management è altrettanto inutile: il progetto imprenditoriale, infatti, lo scrivete in primo luogo per voi stessi. Solo così sarete in grado di fornire risposte convincenti alle domande più critiche. Questo però non significa che dovete rinunciare all’aiuto di personale specializzato come fiduciari o consulenti.

Ecco i sette errori più comuni

Nonostante i numerosi modelli e strumenti disponibili, la strada verso un business plan ben strutturato è tutta in salita. Questi sono gli ostacoli che fanno sudare gli imprenditori:

1. Ipotesi: le ipotesi devono essere realistiche e accompagnate da fatti e numeri. Inoltre, è necessario lavorare sempre facendo uso di possibili scenari.
2. Gruppo target: il business plan nonché la presentazione devono essere orientati verso il gruppo target a livello di lingua, contenuti e valutazione dei capitoli.
3. Rischi: nessun progetto è privo di rischi. Illustrare i rischi in modo consapevole e proporre come affrontarli crea fiducia. Importante: l’imprenditore parla di opportunità, ma la banca potrebbe capire «rischio».
4. Mercato: senza acquirenti, anche l’invenzione più innovativa è destinata a fallire. I potenziali mercati di sbocco devono essere definiti chiaramente.
5. Marketing: anche un buon prodotto con un ampio bacino di potenziali acquirenti deve essere promosso in modo mirato. Il business plan deve dare chiarimenti circa le misure aziendali pianificate.
6. Differenziazione/posizionamento: perché un acquirente dovrebbe comprare proprio il vostro prodotto o utilizzare il vostro servizio? Le loro peculiarità, ad esempio l’innovatività del prodotto, devono essere esplicitate nel business plan.
7. Fattore tempo: la stesura di un business plan richiede spesso più tempo di quanto previsto inizialmente. Mettetevi all’opera con sufficiente anticipo, per riconoscere fin dall’inizio i punti deboli del concetto elaborato.

Cos’è veramente importante, in fin dei conti

Per riassumere, un progetto imprenditoriale o un business plan strutturato seriamente è molto di più di un modello ispiratore o di una strategia. Infatti, solo facendo luce su idee di business apparentemente «geniali» e descrivendole in modo dettagliato potrete vedere quanto «intelligenti» esse siano realmente. Senza dimenticare che il progetto mette in luce la redditività effettiva dell’idea. In fin dei conti, un business plan non è un documento rigido e valido per l’eternità, ma piuttosto una fotografia istantanea da rivedere con regolarità e da modificare in caso di variazione delle condizioni. E infine, ma non meno importante: i progetti sono cosa buona e giusta! Devono però essere messi in pratica e non solo riposti in un cassetto. Questo dipende soprattutto dalla personalità dell’imprenditore: uno dei fattori di successo decisivi, insieme a prodotti di qualità e a processi efficaci. Infatti, leggendo il business plan e valutandone la presentazione, il consulente bancario o l’investitore si accorgerà se in voi brucia il «fuoco dell’imprenditorialità».