Le tecnologie si evolvono rapidamente, mentre le persone hanno ritmi di adattamento molto più lenti. Hanno bisogno di tempo per accettare i cambiamenti, acquisire conoscenze e applicarle efficacemente. Ciò crea un divario tra il potenziale di una tecnologia e il suo utilizzo. Sette campi d’azione ben collaudati per un’introduzione efficace di forme di lavoro moderne e un suggerimento extra.
Nuove tecnologie e strumenti di lavoro consentono nuove forme di comunicazione e collaborazione. Ma a tal fine è necessario mettere in discussione e sviluppare ulteriormente i processi e le strutture esistenti. L’introduzione di nuovi strumenti di lavoro è quindi prima di tutto una questione culturale e non un progetto informatico. Affinché una nuova tecnologia possa essere utilizzata adeguatamente in un’azienda, è essenziale un affiancamento attivo del personale. Sulla base dell’esperienza acquisita nell’introduzione di nuove tecnologie di comunicazione e collaborazione presso i clienti, il team Future Work Experience di Swisscom ha sviluppato sette campi d’azione per accompagnare con successo i cambiamenti.
In che maniera le aziende possono affiancare il personale e consolidare i cambiamenti in modo duraturo?
Le misure sono molteplici, si suddividono in tre fasi e richiedono un impegno adeguato da parte delle aziende. In una prima fase si prepara il cambiamento:
- Quali sono gli obiettivi e le motivazioni?
- Quali sono i gruppi target e quali applicazioni utilizzano nella quotidianità?
- Quale influsso hanno i cambiamenti su altri progetti in azienda?
- Quali misure individuali sono necessarie per attuare i cambiamenti?
La seconda fase consiste nell’implementare i cambiamenti precedentemente pianificati. E nell’ultima fase, questi cambiamenti vengono fatti propri dall’azienda. Questo compito deve essere portato avanti una volta completato il progetto.
Il team Future Work Experience di Swisscom accompagna le aziende in queste fasi sulla base di campi d’azione definiti.
1. Comunicazione attiva e regolare
È importante una comunicazione attiva e regolare sul progetto. L’obiettivo è spiegare al personale perché è necessario un cambiamento, quali traguardi ci si è prefissati e come sarà possibile raggiungerli. La comunicazione riguarda l’intero svolgimento del progetto e deve essere avviata tempestivamente. Crea la necessaria consapevolezza dei cambiamenti e stimola a fare di più. I temi comprendono informazioni sullo stato del progetto, sulle fasi successive e sulla visione.
La comunicazione non deve essere intesa come canale a senso unico. I cambiamenti sollevano sempre interrogativi, possono suscitare timori e insicurezze, ma anche generare idee e motivazione. Per questo è necessario lasciare spazio ai feedback. Affinché la comunicazione nel progetto riceva la dovuta attenzione, è necessario coinvolgere la comunicazione aziendale.
Un esempio pratico:
«Per due aziende, una del settore edile e una del settore assicurativo, noi del team Future Work Experience abbiamo elaborato un piano di comunicazione insieme al team di progetto. Questo piano tiene conto della pianificazione redazionale generale, dei canali di comunicazione, dei gruppi target e delle tappe fondamentali del progetto. I piani stabiliscono chi è responsabile di quali contenuti e a quali gruppi target essi devono essere comunicati. I contenuti efficaci della comunicazione sono stati preparati prevalentemente all’interno dell’azienda stessa, soprattutto attraverso la comunicazione aziendale e di progetto. Abbiamo fornito contenuti che tenessero in considerazione i diversi gruppi target e le loro esigenze informative e, laddove richiesto, abbiamo verificato i contenuti della comunicazione.»
2. Training e floorwalking per trasmettere conoscenze
I training e il floorwalking, ovvero l’affiancamento sul posto di lavoro, sono due possibilità per preparare il personale all’utilizzo di un nuovo strumento di lavoro. I nostri corsi di formazione vanno ben oltre la semplice spiegazione delle funzionalità. Mostriamo quali funzioni sono opportune e in quale occasione, e forniamo informazioni generali sul progetto. Il personale deve capire lo scopo di un nuovo strumento, le opportunità che offre e il loro impatto sul lavoro quotidiano. Nel floorwalking puntiamo sul principio del reverse mentoring: le apprendiste e gli apprendisti Swisscom sono in azienda e fanno visita alle collaboratrici e ai collaboratori sul posto di lavoro supportandoli, consigliandoli e affiancandoli individualmente in merito ai nuovi strumenti operativi.
Un esempio pratico:
«Presso un’azienda che si occupa di controllo qualità abbiamo ideato dei training per tutto il personale a tema Microsoft 365 e Microsoft Teams. A tale scopo, l’azienda ha selezionato collaboratrici e collaboratori fornendo loro gli strumenti per diventare formatrici e formatori. Abbiamo trasmesso loro conoscenze sulle funzionalità e le nuove possibilità offerte dagli strumenti e li abbiamo aiutati nell’affiancamento delle loro colleghe e dei loro colleghi. La prima sessione è stata tenuta da noi, mentre le altre due sono state realizzate dall’azienda stessa. Inoltre, abbiamo formato tutto il personale nell’ambito di dodici training in tre lingue.
In un ospedale abbiamo puntato sul floorwalking. Le apprendiste e gli apprendisti Swisscom sono stati in ospedale per diverse settimane e hanno supportato individualmente il personale sanitario. Questa flessibilità era necessaria nella quotidianità ospedaliera per motivi operativi. Il vantaggio è che le collaboratrici e i collaboratori hanno potuto porre direttamente le loro domande, hanno avuto un’assistenza 1:1 e il floorwalking si è adattato perfettamente alla loro quotidianità.»
3. Creare una community
In questo caso si tratta di attirare un gruppo di collaboratrici e collaboratori verso i cambiamenti. Questo gruppo deve rispecchiare l’organizzazione, ovvero includere possibilmente personale di tutti i settori e livelli gerarchici. Alla community vengono illustrate nel dettaglio le novità. Così facendo, i membri acquisiscono dimestichezza con le funzionalità e sono consapevoli del modo in cui un nuovo strumento può influire sulla comunicazione e la collaborazione. Queste collaboratrici e questi collaboratori sanno perché i cambiamenti sono necessari e qual è il loro obiettivo. Sostengono il processo di trasformazione. Vogliono far crescere ulteriormente l’azienda coinvolgendo e sostenendo al contempo le proprie colleghe e i propri colleghi.
I membri della community sono le prime persone di contatto per le proprie colleghe e i propri colleghi. E non solo per le funzionalità di un nuovo strumento, ma anche per i cambiamenti che esso comporta nel modo di lavorare quotidiano. L’importante è che i membri della community abbiano tempo per le loro attività, che assistano a un rafforzamento delle loro responsabilità e che possano anche svolgere i loro compiti. Hanno bisogno della legittimazione dell’organizzazione, durante e dopo il progetto, perché la community dovrebbe continuare a essere attiva anche in seguito. La community è un luogo di discussione e valutazione delle idee. Il personale può sostenersi a vicenda, sgravando così il ServiceDesk. Dal momento che una community necessita di affiancamento, una sua gestione attiva all’interno dell’azienda è essenziale.
Un esempio pratico:
«Un’azienda del settore edile ha creato una community di power user con circa il cinque percento dell’organico. Queste collaboratrici e questi collaboratori hanno partecipato al progetto pilota di Microsoft Teams e hanno contribuito in misura significativa a determinare in che misura lo strumento doveva essere utilizzato all’interno dell’organizzazione. La community è stata creata circa sei mesi prima del go-live e integrata nel progetto pilota. Settimanalmente si è tenuto uno scambio tra il team di progetto e la community, in cui sono stati elaborati, testati e definiti insieme punti concreti.
Con il go-live di Microsoft Teams in tutta l’organizzazione, la community si è aperta a tutto il personale e oggi funge da luogo di confronto e da canale per comunicare modifiche e novità nonché proporre idee. La community si occupa di temi relativi alla comunicazione e alla collaborazione e non si limita a Microsoft 365 o Microsoft Teams.»
4. Sponsor della cultura aziendale: un importante sostegno
L’introduzione di uno strumento di collaborazione o di un nuovo sistema ERP è un progetto di grande portata. Ecco perché necessita di una persona che lo sponsorizzi. Quest’ultima deve essere attiva, visibile e comunicare, sia in modo formale che informale. Una sponsorizzazione di questo tipo influenza considerevolmente il successo del progetto. Uno sponsor deve poter dedicare il tempo necessario alla propria attività. Il team di progetto deve affiancare e coinvolgere da vicino questa persona, soprattutto nelle decisioni importanti. Infatti, lo sponsor rappresenta tali decisioni, ad esempio in seno alla direzione. Ciò richiede una personalità forte e influente all’interno dell’azienda.
Un esempio pratico:
«Presso un’azienda attiva nell’ambito del controllo qualità, un membro della direzione ha assunto il ruolo di sponsor della cultura aziendale. Questa persona era anche il committente del progetto per l’introduzione di Microsoft 365 e Microsoft Teams e, in qualità di membro della direzione, era una figura influente. Sapeva bene che la cultura aziendale era decisiva per il successo di un progetto come quello.
Lo sponsor ha svolto il proprio ruolo nelle riunioni della direzione e nell’attività di informazione per il personale: è stato presente, ha presentato le proposte del team di progetto e ha raccolto le obiezioni. Inoltre, si è confrontato con le persone più critiche, di cui ha ascoltato i suggerimenti. Il team di progetto e Swisscom hanno messo a disposizione le informazioni necessarie dandovi accesso diretto. Il team di progetto ha favorito una stretta collaborazione fra tutte le persone coinvolte.»
5. Leadership per il progetto
Oltre alla community, i dirigenti di ogni livello sono un gruppo target decisivo per i cambiamenti. I dirigenti, come ad esempio i responsabili di team, sono vicini alle collaboratrici e ai collaboratori e traducono i messaggi della direzione. Inoltre, conoscono le esigenze individuali del loro personale. I dirigenti dovrebbero quindi assolutamente sostenere un progetto. Per farlo, devono riconoscere gli aspetti positivi del progetto e i cambiamenti che esso comporta. A tal fine, i dirigenti devono essere coinvolti per tempo, ricevere informazioni generali, fornire un feedback e sapere in anticipo quali sono i passi successivi previsti. In questo modo i team avranno tempo a sufficienza per prepararsi ai cambiamenti. I dirigenti sono i coach delle loro collaboratrici e dei loro collaboratori, li accompagnano individualmente nei cambiamenti e affrontano eventuali resistenze.
Un esempio pratico:
«Un roadshow ha coinvolto i dirigenti di un’assicurazione. Nel corso di sessioni di due ore sono stati illustrati il valore aggiunto del progetto per i dirigenti e per il personale, i cambiamenti che esso avrebbe comportato e le modalità di affiancamento delle collaboratrici e dei collaboratori. Sono state affrontate anche le possibili resistenze da parte del personale e anche i dirigenti hanno potuto esprimere le proprie riserve. Inoltre, una dimostrazione live di Microsoft Teams ha permesso ai dirigenti di farsi un’idea del nuovo ambiente e ha creato un’atmosfera di curiosità. Il roadshow è stato organizzato da un team dell’azienda. I mittenti erano il team di progetto e lo sponsor della cultura aziendale. Abbiamo fornito il nostro supporto nella preparazione del roadshow e nell’elaborazione dei contenuti.
Un’azienda del settore edile ha organizzato un roadshow di questo tipo in modalità virtuale. I dirigenti hanno potuto porre domande, informarsi meglio sui retroscena e prepararsi ai cambiamenti nella quotidianità. I partecipanti sono stati incoraggiati a confrontarsi con i power user affinché le loro conoscenze potessero confluire nelle riflessioni dei dirigenti. Dopo il go-live, i quadri dirigenti hanno avuto l’occasione di partecipare a dei colloqui, con la moderazione del team di progetto.»
6. Gestione delle resistenze
Le resistenze sorgono in ogni progetto, indipendentemente dall’efficacia di un project management o change management. Sono una reazione naturale e sono importanti. Le resistenze sono indicatori dei timori del personale. Conoscerli è essenziale, perché possono determinare la mancata accettazione dei cambiamenti. Inoltre, le resistenze possono rivelare anche eventuali lacune del team di progetto.
Prima dell’avvio del progetto è importante conoscere i gruppi d’interesse all’interno dell’azienda. Cosa li infastidisce di più nella loro quotidianità lavorativa a livello di collaborazione? Come lavorano oggi? Cosa vogliono assolutamente conservare? Ignorare un gruppo d’interesse importante, che ha un atteggiamento critico nei confronti del progetto ed è molto influente, può avere conseguenze negative per il progetto stesso. Non si tratta di eliminare le resistenze, ma di attenuarle. Qui entrano nuovamente in gioco i dirigenti e lo sponsor.
Un esempio pratico:
«Per conto di una società finanziaria abbiamo condotto un’analisi completa del profilo del personale. A tal fine abbiamo intervistato circa 50 collaboratrici e collaboratori in merito a comunicazione, collaborazione, lavoro mobile, sicurezza, potenziale di ottimizzazione e gestione delle conoscenze. L’analisi ha mostrato le sfide per il personale. In particolare, sono emersi timori e incertezze, indici di possibili resistenze. Grazie a queste informazioni, il team di progetto può ora affrontare direttamente resistenze concrete, osservando meno resistenze di questo tipo. Grazie all’analisi e alla conoscenza delle possibili resistenze è stato possibile elaborare degli scenari per gestire la situazione.»
7. Misurazione dei successi
Le misure di affiancamento nell’ambito del progetto sono efficaci? Il personale si sente ben informato? Spesso abbiamo solo un’idea vaga della situazione e non siamo in grado di fornire risposte concrete. Per misurare il successo dell’affiancamento in ambito progettuale servono degli indicatori, che includono, ad esempio, la soddisfazione delle collaboratrici e dei collaboratori rispetto alle misure di affiancamento o la sicurezza nell’utilizzo dei nuovi strumenti di lavoro. I risultati indicano se i provvedimenti devono essere adeguati. Gli indicatori dovrebbero essere definiti tempestivamente per poter misurare la situazione di partenza.
Un esempio pratico:
«Con una compagnia di assicurazioni abbiamo condotto un’analisi della situazione di partenza, ponendo domande che ci sono servite come parametro di riferimento per gli indicatori stabiliti. Ad esempio, abbiamo rilevato il grado di soddisfazione in merito agli strumenti di lavoro attuali. Abbiamo inoltre analizzato gli strumenti di lavoro utilizzati nonché la frequenza e lo scopo per cui venivano impiegati. Abbiamo poi potuto confrontare i risultati di questa misurazione del livello di partenza con quelli di una seconda rilevazione effettuata sei mesi dopo.
Allo stesso tempo volevamo sapere quanto fosse soddisfatto il personale rispetto alle misure di affiancamento. A tal fine abbiamo chiesto con regolarità a collaboratrici e collaboratori un feedback sull’affiancamento ricevuto e sul grado di dimestichezza acquisito con i nuovi strumenti di lavoro. Ad esempio, abbiamo chiesto la loro valutazione in merito alla comunicazione, ai training, ai contenuti didattici e alla loro reperibilità. Queste informazioni ci hanno aiutato ad apportare modifiche al progetto con regolarità e per tempo.»
8. Campo d’azione bonus: ricompensa e riconoscimento
Un grande progetto si articola in numerosi traguardi intermedi, che andrebbero celebrati indipendentemente dalla loro entità. Ciò consente di esprimere la propria stima nei confronti delle altre persone. Queste «celebrazioni» rivelano ciò che è già stato raggiunto e sono fonte di motivazione per gli step successivi. È utile ricordare che c’è sempre un buon motivo per un piccolo aperitivo o uno spuntino insieme, anche se la lista delle attività nel progetto sembra infinita.
Di quali passaggi ho davvero bisogno come azienda?
Vi sono molti campi d’azione che devono essere presi in considerazione. Quali sono davvero rilevanti per voi e il vostro progetto e quale dovrebbe essere l’entità dell’affiancamento? Per capire se un servizio di consulenza e affiancamento può essere utile nella vostra azienda, ponetevi le seguenti domande:
- Il mio progetto influisce su processi, comunicazione o collaborazione?
- Il successo del progetto si riflette anche in un cambiamento delle modalità di lavoro del personale?
Se la risposta a queste domande è «sì», allora è importante affiancare il proprio progetto con una strategia di change management. L’entità dell’affiancamento deve essere stabilita di comune accordo.
