La numérisation implique de nouveaux modèles d’affaires ou l’adaptation des modèles déjà existants. Mais quelles sont les approches des entreprises «numériques»? Cinq modèles qui ont fait leur preuve à l’ère du numérique.
La numérisation est gage de changement. Elle exige des adaptations permanentes des modèles d’affaires, et ce surtout du point de vue technique et conceptuel. Afin de réagir rapidement et efficacement aux changements, les entreprises sont souvent à la recherche de modèles performants qui peuvent être repris et adaptés aux besoins spécifiques de l’entreprise. Mais à l’ère du numérique, la reprise telle quelle d’une solution n’est pas synonyme de succès. En effet, le concept global d’une autre entreprise ne peut jamais être entièrement déchiffré. Mais ce n’est pas tout: les branches sont en évolution constante. Il s’agit alors d’évaluer minutieusement quel modèle pourrait véritablement convenir aux spécificités de votre propre entreprise.
Le modèle dit «First-and-Fast-Mover»
La vitesse joue un rôle décisif à l’ère du numérique. Mais il ne s’agit pas d’être le premier, ni le plus rapide! Il convient avant tout d’adopter le point de vue du client. La clé du secret réside, qui plus est, dans un bon timing. Au lieu de miser sur des résultats rapides, on investira dans des thèmes d’avenir pertinents et on développera des solutions adéquates. Si une nouveauté ne fonctionne pas, elle doit être retirée du marché sans attendre, et le concept revu et adapté en conséquence. On peut citer à titre d’exemple les moteurs de recherche tels que Yahoo, Lycos ou encore Altavista, qui ont vite été dépassés par le «Fast Mover» Google.
Le modèle gratuit
Proposer des contenus gratuits sur Internet, un outil accessible à tous, correspond à la conception du média. Il s’agit alors de générer du chiffre d’affaires via d’autres moyens. En proposant des offres gratuites et une utilisation illimitée, les entreprises essayent de fidéliser les clients. Passer à un concurrent impliquerait des coûts et une charge importante pour l’utilisateur.
Si le client souhaite utiliser davantage de services, il doit payer pour cette offre supplémentaire. Mais ceci n’est possible que si cette offre supplémentaire apporte une véritable plus-value et que le client profitant de l’offre gratuite et clairement délimité de celui qui bénéficie d’une offre payante. Les offres de stockage en ligne tels que Dropbox ou Microsoft OneDrive représentent un exemple classique de ce type de modèle d’affaires.
Le modèle disruptif
L’«auto-cannibalisme» ou la «destruction créative» permettent de créer de nouveaux produits et concepts. On introduit d’abord sur le marché des produits de qualité médiocre mais bon marché dont la performance augmente rapidement et qui permettent de s’adresser rapidement à de nouveaux groupes de clients. Une technologie qui a eu du succès pendant de nombreuses années doit finalement être remplacée. C’est ce qui s’est produit par exemple pour les appareils photo numériques pour lesquels il était absolument inconcevable qu’ils remplacent les appareils réflex analogiques pour les photographes professionnels. Uber et Amazon sont aussi de bons exemples de ce modèle d’affaires disruptif.
Le modèle dit de «longue traîne»
L’approche de la longue traîne fonctionne avant tout avec les biens (virtuels) numériques. Au lieu de miser sur un petit nombre de produits de masse, on commercialise un très grand nombre de produits de niche bon marché. La vente numérique et la présentation simple des produits sur Internet permettent de maintenir les coûts à un niveau très bas et ce même avec un vaste assortiment. Les fournisseurs impliquent fréquemment les utilisateurs de manière active en leur permettant de participer au contenu et à la conception du produit même. C’est ce qui se passe par exemple sur eBay et Ricardo.
Si les chiffres visés ne sont pas atteints, alors la qualité du produit en pâtit généralement aussi, car l’offre est simplement construite selon la devise «la masse au lieu de la classe». Ce modèle comporte le risque de devenir un gouffre financier. Il est plus judicieux de miser sur des upgrades de produits. Ici, le modèle de la longue traîne n’est donc pas construit avec une grande quantité de produits mais par leur amélioration permanente.
Le modèle d’affaires prédictif
Les données de clients sont collectées et analysées, puis les résultats sont utilisés afin de proposer à l’avenir un service amélioré et plus individuel au client. En se basant sur l’évaluation du comportement du client, les entreprises peuvent déterminer des marchés de vente, créer des produits et fixer des prix. Le comportement du client est alors plus prédictible et le succès plus facile à calculer.
Par l’observation et l’analyse du comportement des utilisateurs, les entreprises les cernent mieux grâce à Internet et peuvent alors plus facilement prédire leur comportement. Il s’agit avant tout de déterminer des règles, c’est-à-dire des algorithmes importants pour le commerce via des plateformes numériques. Ces algorithmes sont définis par des agents logiciels. L’exemple le plus célèbre est sans conteste Amazon. En se basant sur le comportement d’achat d’autres clients, d’autres articles pertinents s’affichent («les clients ont aussi acheté…», ce qui permet d’augmenter encore les ventes.
Auteur:
Christoph Grosser, stratège, sparring-partner, entrepreneur – Christoph Grosser est partenaire dirigeant auprès de Crinera GmbH. En sa qualité d’entrepreneur, de conseiller en stratégie et de sparring-partner, Christoph Grosser développe depuis plus de 20 ans des stratégies de croissance et fait avancer des processus d’innovation et de croissance dans des entreprises. Il développe et concrétise des modèles d’affaires performants pour l’avenir et veille à la réussite de leur mise en pratique. Il a initié et lancé le UnternehmerCircle dédié à l’échange d’idées et de réflexions pour les entreprises. Il est aussi co-initiateur du DigitSummit, qui s’est tenu pour la première fois le 6 juillet 2016 et a remporté un franc succès.