Sept champs d’action pour l’introduction réussie du travail moderne

Les technologies se développent à une vitesse fulgurante; les humains peinent à suivre le rythme. Nous avons besoin de temps pour accepter les changements, acquérir des connaissances et les utiliser judicieusement. Cela crée un fossé entre le potentiel d’une technologie et son utilisation. Voici sept champs d’action éprouvés pour une introduction réussie de formes de travail modernes, plus un conseil en bonus.

Les nouvelles technologies et les nouveaux outils de travail permettent des formes inédites de communication et de collaboration. Mais pour cela, les processus et structures existants doivent être remis en question et développés. L’introduction de nouveaux équipements de travail est donc avant tout une affaire culturelle et non un projet informatique. Pour qu’une nouvelle technologie soit utilisée judicieusement dans une entreprise, un accompagnement actif du personnel est essentiel. Afin d’accompagner les changements avec succès, l’équipe Future Work Experience de Swisscom a développé sept champs d’action basés sur son expérience lors de l’introduction de nouvelles technologies de communication et de collaboration chez sa clientèle.

Comment les entreprises peuvent-elles accompagner leur personnel et ancrer durablement les changements?

Les mesures sont variées, se divisent en trois phases et nécessitent un engagement correspondant de la part des entreprises. Dans un premier temps, le changement est préparé:

• Quels en sont les objectifs et les raisons?
• Qui sont les groupes cibles et quelles applications utilisent-ils au quotidien?
• Quelle influence les changements exercent-ils sur d’autres projets au sein de l’entreprise?
• Quelles mesures individuelles sont nécessaires pour mettre en œuvre les changements?

La deuxième phase consiste à appliquer les changements planifiés. Et la dernière phase vise à ancrer ces changements dans l’entreprise. Cette tâche doit être poursuivie une fois le projet terminé.

L’équipe Future Work Experience de Swisscom accompagne les entreprises dans ces phases en s’appuyant sur des champs d’action définis.

1. Communication active et régulière

Une communication active et régulière sur le projet est essentielle. L’objectif consiste à expliquer au personnel pourquoi un changement est nécessaire, ce qu’il s’agit d’atteindre et quelle est la voie à suivre pour y parvenir. La communication porte sur l’ensemble du déroulement du projet et doit commencer tôt. Elle suscite la prise de conscience nécessaire aux changements et donne envie d’en faire plus. Les thèmes comprennent des informations sur l’avancement du projet, les prochaines étapes et la vision.

La communication ne doit pas être considérée comme une voie à sens unique. Les changements soulèvent toujours des questions, peuvent déclencher des craintes et des incertitudes, mais aussi susciter des idées et de la motivation. C’est pourquoi nous avons besoin d’espace pour les retours. Pour que les divers messages reçoivent l’attention requise dans le cadre du projet, il convient d’impliquer la communication d’entreprise.

Exemple tiré de la pratique:

«Pour deux entreprises, l’une du secteur de la construction et l’autre du secteur de l’assurance, nous autres de l’équipe Future Work Experience avons élaboré un plan de communication en collaboration avec l’équipe de projet. Ce plan tient compte de la planification rédactionnelle globale, des canaux de communication, des groupes cibles et des jalons du projet. Il indique qui est responsable de quels contenus et à quels groupes cibles ceux-ci sont communiqués. La préparation des contenus de communication a principalement eu lieu au sein de l’entreprise elle-même, notamment par le biais de la communication de projet et d’entreprise. Nous avons fourni des contenus qui tenaient compte des différents groupes cibles et de leurs besoins en informations et testé des contenus lorsque cela était souhaité.»

2. Formations et floorwalking pour transmettre les connaissances

Les formations et le floorwalking, ou l’accompagnement au poste de travail, représentent deux possibilités de préparer le personnel à un nouvel équipement de travail. Nos formations ne se limitent pas à expliquer des fonctionnalités. Nous montrons quand telle ou telle fonction est utile et fournissons des informations de fond sur le projet. Le personnel doit comprendre à quoi sert un nouvel outil, quelles sont les possibilités qui en découlent et comment celles-ci peuvent se répercuter sur le quotidien professionnel. Pour le floorwalking, nous misons sur le principe dit du reverse mentoring: les apprenti(e)s Swisscom se rendent dans l’entreprise et assistent à leur tour les collaborateurs à leur poste de travail. Ils les soutiennent, conseillent et accompagnent individuellement dans leur découverte des nouveaux outils de travail.

Exemple tiré de la pratique:

«Nous avons conçu des formations pour l’ensemble du personnel d’une entreprise du domaine du contrôle qualité. Il s’agissait de Microsoft 365 et de Microsoft Teams. L’entreprise a formé des collaboratrices et collaborateurs triés sur le volet pour former à leur tout leurs collègues. Nous leur avons alors transmis des connaissances sur les fonctionnalités et les nouvelles possibilités offertes par les outils et sur l’accompagnement de leurs collègues. Nous avons organisé une première session, puis deux autres ont été réalisées par l’entreprise elle-même. En outre, nous avons formé l’ensemble du personnel dans le cadre d’un total de douze formations en trois langues.

Dans un hôpital, nous avons misé sur le floorwalking. Les apprenti(e)s de Swisscom ont passé plusieurs semaines dans l’établissement et ont apporté un soutien individuel au personnel de santé. Pour des raisons opérationnelles, cette souplesse était nécessaire dans le quotidien de l’hôpital. L’avantage? Les collaborateur(trice)s ont pu poser leurs questions directement, ils ont bénéficié d’un encadrement individuel et le floorwalking s’inscrivait parfaitement dans leur quotidien.»

3. Construire une communauté

Il s’agit ici de rallier un groupe de collaborateur(trice)s aux changements. Ce groupe doit refléter l’organisation, c’est-à-dire comprendre autant que possible des personnes de tous les domaines et niveaux hiérarchiques. La communauté bénéficie d’une excellente vue d’ensemble des nouveautés. Cela permet à ses membres de se familiariser avec les fonctionnalités et de connaître l’influence d’un nouvel outil sur la communication et la collaboration. Ces personnes savent pourquoi ces changements sont nécessaires et ce qu’ils visent à atteindre. Elles sont de véritables fans. Elles veulent faire évoluer l’entreprise, tout en accompagnant et en soutenant leurs collègues.

Les membres de la communauté sont les premières personnes de contact en interne. Non seulement pour les fonctionnalités d’un nouvel outil, mais aussi pour les changements qu’un tel outil implique dans la manière de travailler au quotidien. Il est important que les membres de la communauté aient du temps et qu’on leur confie des responsabilités mais aussi qu’ils puissent également exercerleur mission. Ils ont besoin de la légitimation de l’organisation, pendant et après le projet, car la communauté devrait continuer à exister activement après. La communauté est un lieu de discussion et d’évaluation d’idées. Le personnel peut se soutenir mutuellement, ce qui soulage le Service Desk. Et comme une communauté doit être accompagnée, un community management dans l’entreprise est essentiel.

Exemple tiré de la pratique:

«Une entreprise du secteur de la construction a créé une communauté de power users composée d’environ 5 % de son personnel. Ces personnes ont participé au projet pilote de Microsoft Teams et ont largement contribué à déterminer dans quelle mesure l’outil devait être utilisé dans l’organisation. La communauté a été mise en place environ six mois avant le lancement et ancrée dans le projet pilote. L’équipe de projet et la communauté se réunissaient une fois par semaine. Elles élaboraient, testaient et définissaient des points concrets.

Avec le lancement de Microsoft Teams dans toute l’organisation, la communauté s’est ouverte à tout le personnel et sert aujourd’hui de lieu d’échange et de canal pour la communication des adaptations et des nouveautés, ainsi que pour la formulation d’idées. La communauté traite de sujets liés à la communication et à la collaboration, elle ne se limite pas à Microsoft 365 ou Microsoft Teams.»

4. Le sponsor culturel, un soutien important

L’introduction d’un outil de collaboration ou d’un nouveau système ERP est un projet de grande envergure. C’est pourquoi la présence d’une personne qui le sponsorise est nécessaire. Cette personne doit être active et visible et communiquer de manière formelle et informelle. Un tel sponsoring a une influence considérable sur la réussite du projet. Un sponsor doit pouvoir prendre le temps nécessaire à cet effet. L’équipe de projet doit accompagner et impliquer étroitement cette personne, en particulier pour les décisions importantes. En effet, le sponsor défend ces décisions, par exemple au sein de la direction. Cela exige une personnalité charismatique et influente au sein de l’entreprise.

Exemple tiré de la pratique:

«Dans une entreprise du domaine du contrôle qualité, un membre de la direction a endossé le rôle de sponsor culturel. Il était en même temps le mandant du projet d’introduction de Microsoft 365 et de Microsoft Teams et, en tant que membre de la direction, avait l’influence nécessaire. Il savait que la culture d’entreprise était déterminante pour la réussite d’un tel projet.

Le sponsor a assumé son rôle lors des réunions de la direction et pour l’information du personnel: il était présent, a fait part des suggestions de l’équipe de projet et a pris en compte les objections. De plus, il s’est entretenu avec les plus grands détracteurs et pris en compte leurs suggestions. L’équipe de projet et Swisscom lui ont fourni les informations nécessaires sous une forme directement utilisable. L’équipe de projet a assuré une coordination étroite entre toutes les parties prenantes.»

5. Leadership du projet

Outre la communauté, les cadres de tous les échelons constituent un groupe cible décisif en cas de changement. Les cadres tels que les responsables d’équipe sont proches du personnel et traduisent les messages de la direction. De plus, ils connaissent les besoins individuels de leur équipe. Ils doivent donc absolument soutenir le projet en question. Pour y parvenir, ils doivent reconnaître les aspects positifs du projet et les changements qu’il implique. Il faut donc qu’ils soient impliqués à un stade précoce, reçoivent des informations de fond, donnent des feed-backs et sachent à l’avance quelles sont les prochaines étapes. Cela laisse suffisamment de temps pour préparer les équipes aux changements. Les cadres sont les coachs de leurs équipes, ils les accompagnent individuellement lors de changements et combattent les résistances.

Exemple tiré de la pratique:

«Un roadshow a permis d’impliquer les cadres d’une compagnie d’assurance. Au cours de sessions de deux heures, on leur a montré la valeur ajoutée que le projet apportera à eux et à reste du personnel, les changements qu’il déclenchera et l’accompagnement proposé. Les éventuelles résistances du personnel ont également été abordées et les cadres ont pu exprimer leurs réserves. De plus, les cadres ont bénéficié d’une démonstration en direct de Microsoft Teams, visant à susciter leur enthousiasme et à leur permettre de se faire une idée du nouvel environnement. Le roadshow a été réalisé par une équipe de l’entreprise. L’équipe de projet et le sponsor culturel s’en sont chargés. Nous vous aidons à mettre en place de tels roadshows et à en élaborer les contenus.

Une entreprise du secteur de la construction a organisé un roadshow virtuel. Les cadres ont pu poser des questions, mieux cerner le contexte et se préparer aux changements au quotidien. Les personnes présentes ont été encouragées à discuter avec les power users afin que leurs connaissances puissent alimenter les réflexions des cadres. Après le lancement, des consultations ont été proposées aux cadres, animées par l’équipe de projet.»

5. Gestion des résistances

Des résistances apparaissent dans chaque projet, indépendamment de la qualité de celui-ci ou de la gestion du changement. Elles représentent une réaction naturelle et ne doivent pas être négligées. Elles reflètent également les craintes du personnel. Il est essentiel de les connaître, car elles peuvent conduire à ce que des changements ne soient pas acceptés par la suite. En outre, les résistances peuvent également révéler des «zones d’ombre» au sein de l’équipe de projet.

Avant le lancement d’un projet, il est important de connaître les parties prenantes au sein de l’entreprise. Quels sont les principaux désagréments qu’elles rencontrent au quotidien dans le cadre de la collaboration? Comment travaillent-elles aujourd’hui? Que souhaitent-elles absolument conserver? Ignore une partie prenante, qui se montre en outre critique à l’égard du projet et a une grande influence, peut avoir des conséquences négatives pour le projet. Il ne s’agit pas d’éliminer les résistances, mais de les atténuer. C’est là que les cadres et le sponsor entrent à nouveau en scène.

Exemple tiré de la pratique:

«Nous avons effectué une analyse complète de la personnalité d’une société financière. Pour cela, nous avons interviewé une cinquantaine de collaborateur(trice)s sur la communication, la collaboration, le travail mobile, la sécurité, le potentiel d’optimisation et la gestion des connaissances. Cette analyse a montré les défis auxquels est confronté le personnel. Des craintes et des incertitudes se sont notamment manifestées, ce qui a mis en évidence d’éventuelles résistances. Grâce à ces connaissances, l’équipe de projet peut désormais s’attaquer directement aux résistances concrètes et en observer moins. L’analyse et la connaissance des résistances ont permis d’élaborer des scénarios pour les gérer.»

6. Évaluation du succès

Les mesures d’accompagnement du projet sont-elles efficaces? Le personnel a-t-il le sentiment d’être bien informé? Souvent, nous avons certes l’intuition pour répondre à ces questions, mais nous n’avons pas de réponses concrètes. Des indicateurs sont nécessaires pour mesurer le succès de l’accompagnement de projets. Les indicateurs pertinents peuvent être, par exemple, la satisfaction du personnel par rapport aux mesures d’accompagnement ou la confiance dans l’utilisation des nouveaux équipements de travail. Les résultats indiquent si les mesures doivent être adaptées. Les indicateurs doivent être définis suffisamment tôt pour permettre une mesure initiale.

Exemple tiré de la pratique:

«Avec une assurance, nous avons procédé à une analyse de la situation de départ et posé des questions qui nous ont servi de mesure initiale pour les indicateurs définis. Par exemple, nous avons enquêté sur la satisfaction à l’égard des équipements de travail actuels. Et nous avons cherché à savoir combien de fois quels équipements de travail ont été utilisés, et dans quel but. Nous avons ensuite pu comparer les résultats de cette mesure initiale avec ceux d’une deuxième mesure qui a eu lieu six mois plus tard.

Parallèlement, nous voulions savoir si le personnel était satisfait des mesures d’accompagnement. Nous lui avons régulièrement demandé s’il se sentait bien accompagné et s’il travaillait volontiers avec les nouveaux outils. Nous nous sommes par exemple enquis de leur avis sur la communication, les formations, les contenus didactiques et l’accessibilité de ceux-ci. Ces informations nous ont aidés à procéder à des ajustements réguliers et précoces du projet.»

8. Champ d’action bonus: récompense et reconnaissance

Un grand projet comporte de nombreux jalons. Ceux-ci méritent d’être célébrés, quelle que soit leur taille. Cela permet d’exprimer de l’estime. De telles «célébrations» mettent en évidence ce qui a été accompli. Cela motive à atteindre les prochaines étapes. La règle: il y a toujours une bonne raison de boire l’apéritif ou de s’accorder un en-cas ensemble, même si la liste des tâches du projet est interminable.

De quelles étapes ai-je vraiment besoin en tant qu’entreprise?

De nombreux champs d’action doivent être pris en compte. Lesquels sont vraiment pertinents pour vous et votre projet et à quelle devrait être l’étendue du projet? Pour savoir si un conseil et un accompagnement pourraient être utiles à votre entreprise, posez-vous les questions suivantes:

• Mon projet a-t-il une influence sur les processus, la communication ou la collaboration?
• La réussite du projet se reflète-t-elle également dans une nouvelle méthode de travail du personnel?

Si vous répondez «oui», il est important d’accompagner votre projet par une gestion des changements. L’étendue de l’accompagnement doit être définie en commun. L’équipe Future Work Experience de Swisscom se tient à votre disposition. Demandez un entretien de conseil gratuit et sans engagement.