7 Handlungsfelder für erfolgreiches modernes Arbeiten

Technologien entwickeln sich rasend schnell – Menschen viel langsamer. Sie brauchen Zeit, um Veränderungen anzunehmen, Wissen aufzubauen und es sinnvoll einzusetzen. Dadurch entsteht eine Lücke zwischen dem Potenzial einer Technologie und ihrer Nutzung. Sieben bewährte Handlungsfelder für eine erfolgreiche Einführung moderner Arbeitsformen – plus ein Bonustipp.

Neue Technologien und Arbeitsmittel ermöglichen neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit. Doch dazu müssen bestehende Prozesse und Strukturen hinterfragt und weiterentwickelt werden. Die Einführung neuer Arbeitsmittel ist deshalb zuallererst eine kulturelle Angelegenheit und kein IT-Projekt. Soll eine neue Technologie sinnvoll in einem Unternehmen genutzt werden, ist eine aktive Begleitung der Mitarbeitenden essenziell. Das Future Work Experience Team von Swisscom hat aus der Erfahrung bei der Einführung neuer Kommunikations- und Kollaborationstechnologien bei Kunden sieben Handlungsfelder entwickelt, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten.

Wie können Unternehmen Mitarbeitende begleiten und Veränderungen nachhaltig verankern?

Die Massnahmen sind vielfältig, unterteilen sich in drei Phasen und benötigen ein entsprechendes Engagement der Unternehmen. In einer ersten Phase wird die Veränderung vorbereitet:

• Welches sind die Ziele und die Gründe dafür?
• Wer sind die Zielgruppen, und welche Anwendungen nutzen sie im Alltag?
• Welchen Einfluss haben die Veränderungen auf andere Vorhaben im Unternehmen?
• Welche individuellen Massnahmen sind nötig, um die Veränderungen umzusetzen?

In der zweiten Phase geht es darum, die vorgängig geplanten Veränderungen umzusetzen. Und in der letzten Phase erfolgt die Verankerung dieser Veränderungen im Unternehmen. Diese Aufgabe muss weiterverfolgt werden, wenn das Projekt abgeschlossen ist.

Das Swisscom Future Work Experience Team begleitet Unternehmen in diesen Phasen anhand von definierten Handlungsfeldern.

1. Aktive, regelmässige Kommunikation

Eine aktive, regelmässige Kommunikation über das Projekt ist wichtig. Ziel ist, den Mitarbeitenden zu erklären, warum eine Veränderung nötig ist, was erreicht werden soll und wie der Weg dahin aussehen kann. Die Kommunikation umfasst den gesamten Projektverlauf und muss früh starten. Sie schafft das nötige Bewusstsein für die Veränderungen und macht Lust auf mehr. Die Themen umfassen dabei Informationen zum Stand des Projekts, zu den nächsten Schritten und der Vision.

Kommunikation darf nicht als Einwegkanal verstanden werden. Veränderungen werfen immer Fragen auf, können Ängste und Unsicherheiten auslösen, aber auch Ideen und Motivation erzeugen. Darum ist Raum für Feedback nötig. Damit die Kommunikation im Projekt die nötige Beachtung erhält, sollte die Unternehmenskommunikation involviert werden.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Bei zwei Unternehmen, einem aus der Bau- und einem aus der Versicherungsbranche, haben wir als Future Work Experience Team gemeinsam mit dem Projektteam einen Kommunikationsplan erarbeitet. Dieser berücksichtigt die übergeordnete Redaktionsplanung, die Kommunikationskanäle, Zielgruppen und die Meilensteine des Projekts. Die Pläne halten fest, wer für welche Inhalte verantwortlich ist und an welche Zielgruppen diese kommuniziert werden. Das Aufbereiten der effektiven Kommunikationsinhalte erfolgte mehrheitlich im Unternehmen selbst, vor allem durch die Projekt- und Unternehmenskommunikation. Wir haben Inhalte geliefert, die verschiedenen Zielgruppen und ihren Informationsbedarf im Auge behalten und Kommunikationsinhalte geprüft, wenn dies gewünscht wurde.»

2. Trainings und Floorwalking zur Wissensvermittlung

Trainings und Floorwalking – die Begleitung am Arbeitsplatz – sind zwei Möglichkeiten, die Mitarbeitenden fit für ein neues Arbeitsmittel zu machen. Unsere Trainings beinhalten mehr als die Erklärung von Funktionalitäten. Wir zeigen auf, wann welche Funktion sinnvoll ist, und liefern Hintergrundinformationen zum Projekt. Mitarbeitende sollen ein Verständnis dafür bekommen, welchen Zweck ein neues Tool erfüllt, welche Möglichkeiten dadurch entstehen und wie sich diese auf den Arbeitsalltag auswirken können. Beim Floorwalking setzen wir auf ein Reverse-Mentoring-Prinzip: Swisscom Lernende sind beim Unternehmen vor Ort und besuchen die Mitarbeitenden an ihrem Arbeitsplatz. Die Lernenden unterstützen, beraten und begleiten die Mitarbeitenden individuell rund um die neuen Arbeitsmittel.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Bei einem Unternehmen aus dem Bereich der Qualitätsprüfung haben wir Trainings für die ganze Belegschaft konzipiert. Dabei ging es um Microsoft 365 und Microsoft Teams. Das Unternehmen bildete ausgesuchte Mitarbeitende zu Trainer*innen aus. Ihnen vermittelten wir das Wissen über die Funktionalitäten und neuen Möglichkeiten der Tools und zur Begleitung ihrer Kolleg*innen. Eine erste Session führten wir durch, zwei weitere realisierte das Unternehmen selbst. Zusätzlich schulten wir in insgesamt zwölf Trainings in drei Sprachen die gesamte Belegschaft.

In einem Spital haben wir auf Floorwalking gesetzt. Swisscom Lernende waren mehrere Wochen im Spital unterwegs und haben das Gesundheitspersonal individuell unterstützt. Diese Flexibilität war im Spitalalltag aus betrieblichen Gründen notwendig. Der Vorteil: Die Mitarbeitenden konnten ihre Fragen direkt stellen, sie hatten eine 1:1-Betreuung und das Floorwalking passte perfekt in ihren Alltag.»

3. Community aufbauen

Hier geht es darum, eine Gruppe von Mitarbeitenden für die Veränderungen zu gewinnen. Diese Gruppe soll die Organisation widerspiegeln, also möglichst Mitarbeitende aus allen Bereichen und Hierarchiestufen umfassen. Die Community erhält einen vertieften Einblick in die Neuerungen. Dadurch werden die Mitglieder fit in den Funktionalitäten und wissen, welchen Einfluss ein neues Tool auf die Kommunikation und Zusammenarbeit hat. Diese Mitarbeitenden wissen, warum die Veränderungen nötig sind und was damit erreicht werden soll. Sie sind Fans. Sie wollen das Unternehmen weiterentwickeln und dabei ihre Kolleg*innen mitnehmen und unterstützen.

Die Community-Mitglieder sind erste Ansprechpersonen für ihre Kolleg*innen. Und dies nicht nur für die Funktionalitäten eines neuen Tools, sondern auch für die Veränderungen, die ein neues Tool für die Arbeitsweise im Alltag bedeutet. Wichtig ist, dass die Community-Mitglieder Zeit und Verantwortung erhalten und ihre Aufgabe auch ausüben dürfen. Sie brauchen die Legitimation der Organisation, während und nach dem Projekt, denn die Community sollte danach aktiv weiter bestehen. Die Community ist ein Ort für die Diskussion und Evaluation von Ideen. Die Mitarbeitenden können sich gegenseitig unterstützen, womit der Servicedesk entlastet wird. Da eine Community begleitet werden muss, ist ein aktives Community-Management im Unternehmen essenziell.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Ein Unternehmen aus der Baubranche hat eine Poweruser-Community mit rund fünf Prozent der Belegschaft geschaffen. Diese Mitarbeitenden waren Teil des Piloten zu Microsoft Teams und bestimmten wesentlich mit, in welcher Ausprägung das Tool in der Organisation eingesetzt werden sollte. Die Community wurde rund sechs Monate vor dem Go-live aufgebaut und im Piloten verankert. Zwischen dem Projektteam und der Community fand ein wöchentlicher Austausch statt. Darin wurden konkrete Punkte gemeinsam erarbeitet, getestet und festgelegt.

Mit dem Go-live von Microsoft Teams in der gesamten Organisation öffnete sich die Community für alle Mitarbeitenden und dient heute als Ort für den Austausch sowie als Kanal für die Kommunikation von Anpassungen und Neuerungen und das Einbringen von Ideen. Die Community behandelt Themen zu Kommunikation und Zusammenarbeit und ist nicht auf Microsoft 365 oder Microsoft Teams beschränkt.»

4. Kultureller Sponsor als wichtige Stütze

Die Einführung eines Kollaborationstools oder eines neuen ERP-Systems ist ein Projekt mit grosser Tragweite. Darum braucht ein solches Vorhaben eine Person, die als Sponsor für das Projekt steht. Sie muss aktiv und sichtbar sein und kommunizieren – formell und informell. Ein solches Sponsoring hat einen immensen Einfluss auf den Erfolg des Projekts. Ein Sponsor muss sich dafür die nötige Zeit nehmen können. Das Projektteam muss diese Person eng begleiten und involvieren, insbesondere bei wichtigen Entscheidungen. Denn der Sponsor vertritt diese Entscheidungen beispielsweise in der Geschäftsleitung. Das bedingt eine Persönlichkeit mit Strahlkraft und Einfluss im Unternehmen.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Bei einem Unternehmen aus dem Bereich der Qualitätsprüfung übernahm ein Mitglied der Geschäftsleitung die Rolle als kultureller Sponsor. Diese Person war gleichzeitig der Auftraggeber des Projekts zur Einführung von Microsoft 365 und Microsoft Teams und hatte als Geschäftsleitungsmitglied den nötigen Einfluss. Ihm war bewusst, dass für den Erfolg eines solchen Projekts die Unternehmenskultur entscheidend ist.

Seine Rolle hat der Sponsor in Geschäftsleitungssitzungen und für Mitarbeitenden-Informationen wahrgenommen: Er war präsent, hat Inputs aus dem Projektteam eingebracht und Einwände aufgenommen. Zudem war der Sponsor auch diejenige Person, die sich mit den grössten Kritiker*innen austauschte und deren Inputs aufnahm. Das Projektteam und Swisscom stellten die nötigen Informationen in direkt nutzbarer Form zur Verfügung. Die enge Abstimmung zwischen allen Beteiligten erfolgte durch das Projektteam.»

5. Leadership für das Projekt

Neben der Community sind die Führungskräfte jeglicher Stufe eine entscheidende Zielgruppe bei Veränderungen. Führungskräfte wie beispielsweise Teamleitende sind nahe an den Mitarbeitenden und übersetzen die Botschaften des Managements. Zudem kennen sie die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden. Die Führungskräfte sollten ein Projekt also unbedingt unterstützen. Damit dies möglich ist, müssen sie die positiven Aspekte des Projekts und die damit verbundenen Veränderungen erkennen. Dazu müssen die Führungskräfte frühzeitig involviert werden, Hintergrundinformationen erhalten, Feedback geben und mit Vorlauf wissen, welche nächsten Schritte geplant sind. Das schafft genügend Zeit, um die Teams auf Veränderungen vorzubereiten. Führungskräfte sind die Coaches ihrer Mitarbeitenden, sie begleiten diese individuell bei Veränderungen und nehmen sich der Widerstände an.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Eine Roadshow holte die Führungskräfte einer Versicherung ins Boot. Ihnen wurde in zweistündigen Sessions aufgezeigt, welchen Mehrwert das Projekt für sie und ihre Mitarbeitenden schaffen wird, welche Veränderungen es auslösen wird und wie die Mitarbeitenden begleitet werden. Auch mögliche Widerstände der Mitarbeitenden wurden thematisiert und die Führungskräfte konnten ihre Vorbehalte ebenfalls äussern. Zudem erhielten die Führungskräfte eine Live-Demo von Microsoft Teams, damit sie sich ein Bild der neuen Umgebung machen konnten und die Vorfreude geweckt wurde. Die Roadshow wurde durch ein Team des Unternehmens durchgeführt. Absender waren das Projektteam und der kulturelle Sponsor. Wir unterstützten beim Aufsetzen der Roadshow sowie bei der Erarbeitung der Inhalte.

Ein Unternehmen aus der Baubranche führte eine solche Roadshow virtuell durch. Die Führungskräfte konnten Fragen stellen, Hintergründe genauer erfragen und sich auf die Veränderungen im Alltag vorbereiten. Die Teilnehmenden wurden ermutigt, sich mit den Powerusern auszutauschen, damit deren Wissen in die Überlegungen der Führungskräfte einfliessen konnte. Nach dem Go-live wurden den Führungskräften Sprechstunden angeboten, moderiert vom Projektteam.»

6. Management der Widerstände

Widerstände kommen in jedem Projekt auf, unabhängig davon, wie gut ein Projekt- oder Change-Management ist. Sie sind eine natürliche Reaktion und sie sind wichtig. Widerstände sind Indikatoren für Ängste von Mitarbeitenden. Diese zu kennen ist essenziell, denn sie können dazu führen, dass Veränderungen später nicht akzeptiert werden. Zudem können Widerstände auch blinde Flecken des Projektteams aufdecken.

Vor dem Start des Projekts ist es wichtig, die Anspruchsgruppen im Unternehmen zu kennen. Welches sind ihre grössten Ärgernisse im Alltag bei der Zusammenarbeit? Wie arbeiten sie heute? Was möchten sie unbedingt bewahren? Wird eine wichtige Anspruchsgruppe ignoriert, die dem Projekt zudem kritisch gegenübersteht und grossen Einfluss hat, kann dies negative Folgen für das Projekt haben. Dabei geht es nicht darum, Widerstände aus der Welt zu schaffen, sondern sie abzuschwächen. Hier kommen wieder die Führungskräfte und der Sponsor ins Spiel.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Für ein Finanzunternehmen führten wir eine umfassende Persona-Analyse durch. Dafür interviewten wir rund 50 Mitarbeitende zu den Themen Kommunikation, Zusammenarbeit, mobiles Arbeiten, Sicherheit, Optimierungspotenzial und Wissensmanagement. Diese Analyse zeigte die Herausforderungen der Mitarbeitenden. Insbesondere wurden auch Ängste und Unsicherheiten sichtbar, die Hinweise auf mögliche Widerstände gaben. Mit diesem Wissen ist es jetzt für das Projektteam möglich, konkrete Widerstände direkt anzugehen und weniger konkrete Widerstände zu beobachten. Dank der Analyse und dem Wissen um mögliche Widerstände konnten Szenarien für den Umgang erarbeitet werden.»

7. Erfolgsmessung

Sind die Begleitmassnahmen zum Projekt zielführend? Fühlen sich die Mitarbeitenden gut informiert? Oft haben wir zwar ein Bauchgefühl zu solchen Fragen, jedoch keine konkreten Antworten. Um den Erfolg der Projektbegleitung zu messen, braucht es Kennzahlen. Passende Kennzahlen können beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Begleitmassnahmen sein oder die Sicherheit im Umgang mit den neuen Arbeitsmitteln. Die Resultate geben Aufschluss darüber, ob Massnahmen angepasst werden müssen. Die Kennzahlen sollten frühzeitig festgelegt werden, damit eine Nullmessung möglich ist.

Ein Beispiel aus der Praxis:

«Mit einer Versicherung führten wir eine Analyse der Ausgangslage durch und stellten dabei Fragen, die uns als Nullmessung für die festgelegten Kennzahlen dienten. Beispielsweise erhoben wir die Zufriedenheit mit den aktuellen Arbeitsmitteln. Und wir untersuchten, wie oft welche Arbeitsmittel wozu genutzt wurden. Die Resultate dieser Nullmessung konnten wir anschliessend mit den Resultaten einer zweiten Messung vergleichen, die sechs Monate später stattfand.

Gleichzeitig wollten wir wissen, wie zufrieden die Mitarbeitenden mit den Begleitmassnahmen waren. Dazu fragten wir regelmässig nach, wie gut sich die Mitarbeitenden begleitet und wie sicher sie sich im Umgang mit den neuen Arbeitsmitteln fühlen. Wir fragten beispielsweise nach ihrer Bewertung der Kommunikation, der Trainings, der Lerninhalte und deren Auffindbarkeit. Diese Angaben halfen uns, im Projekt regelmässig und frühzeitig Anpassungen vorzunehmen.»

8. Bonus-Handlungsfeld: Belohnung und Anerkennung

Ein grosses Projekt hat zahlreiche Meilensteine. Diese sollten gefeiert werden, egal, wie gross sie sind. Dadurch lässt sich Wertschätzung ausdrücken. Solche «Feiern» machen sichtbar, was bereits erreicht wurde. Das motiviert für die nächsten Schritte. Es gilt: Es gibt immer einen Grund für einen kleinen Apéro oder ein gemeinsamen «Znüni», selbst wenn die Aufgabenliste im Projekt endlos erscheint.

Welche Schritte brauche ich als Unternehmen wirklich?

Es gibt zahlreiche Handlungsfelder, die berücksichtigt werden müssen. Welche sind für Sie und Ihr Vorhaben wirklich relevant und wie umfassend sollte die Begleitung sein? Um herauszufinden, ob eine Beratung und Begleitung Sie in Ihrem Unternehmen unterstützen kann, stellen Sie sich die folgenden Fragen:

• Hat mein Projekt Einfluss auf Prozesse, Kommunikation oder Zusammenarbeit?
• Zeigt sich der Erfolg des Projekts auch in einer veränderten Arbeitsweise der Mitarbeitenden?

Wenn Sie diese Fragen mit einem «Ja» beantworten, dann ist es wichtig, Ihr Projekt mit einem Change-Management zu begleiten. Den Umfang der Begleitung gilt es gemeinsam festzulegen. Das Swisscom Future Work Experience Team steht Ihnen gerne zur Seite. Melden Sie sich doch für ein unverbindliches, kostenloses Beratungsgespräch an.