Auf der Bühne steht ein Mann, der seine Position soeben selbst abgeschafft hat. Tonio Zemp ist Mitinhaber des Schweizer Software-Entwicklungsunternehmens Liip und war ursprünglich für die strategische Weiterentwicklung der Firma mit ihren rund 140 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zuständig. Doch am Customer Experience Day im «BrainGym», dem Coworking Space von Swisscom in Bern, stellt sich Zemp vor als «ehemaliges Mitglied der ehemaligen Geschäftsleitung». Denn seit Anfang dieses Jahres besitzt Liip keine Geschäftsleitung mehr. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter organisieren ihre Arbeit und das Unternehmen selbst. Dahinter steht das Organisationsmodell der «Holacracy», auf deutsch «Holakratie», was sich etwa mit «ganzheitlicher Führung» übersetzen lässt.
Über Aufgaben statt Menschen entscheiden
Entwickelt hat Holacracy der US-amerikanische Unternehmer Brian Robertson. Bei diesem Organisationsmodell schlüpfen die Mitarbeiter in eine oder mehrere Rollen, die sie benötigen, um eine Aufgabe zu erledigen. Eine Rolle ist vergleichbar mit einem Jobprofil und definiert Aufgaben wie «Koch», «Web-Verantwortlicher», «Kundenberater» etc. Ein Mitarbeiter darf alles machen was nötig ist, um die Rolle auszuüben. Er muss also niemanden um Erlaubnis fragen, darf aber die Autorität von anderen nicht verletzen. Gleichzeitig hat der Mitarbeiter die Pflicht und Verantwortung, diese Aufgabe zu erledigen. Damit entscheiden die Mitarbeiter über Aufgaben, aber nicht über ihre Arbeitskollegen. Eine klassische Hierarchie existiert nicht.
Brian Robertson präsentiert das organische Organisationsmodell der Holakratie.
Die Organisation der Rollen und Aufgaben, wie etwa Projektarbeit oder die Unternehmensentwicklung, übernehmen sogenannte Kreise (Circles). Diese Gruppen von Rollen arbeiten temporär und zu einem bestimmten Ziel zusammen. Sie haben aber auch eine Governance-Aufgabe, indem sie die Rollen hinterfragen und aktualisieren. Eine Folge davon ist, dass sich die Firmenstruktur ständig verändert – im positiven Sinn, indem die Rollen der tatsächlichen Aufgaben angepasst werden und im Endeffekt das Unternehmen besser funktionieren kann. In einem Referat hat Brian Robertson diese Funktionsweise mit derjenigen eines Organismus verglichen, in dem es keinen Chef gibt, aber die einzelnen Zellen oder Organe zusammenarbeiten müssen, um das «Unternehmen» zu führen.
Eine gewachsene Struktur
Dass Liip auf Holacracy gekommen ist, ist kein Zufall, sondern hängt mit der Entwicklung des Unternehmens zusammen. Die Firma mit fünf Standorten in der Schweiz war seit jeher selbstorganisiert. Das heisst, dass die Mitglieder eines Projektteams ihre Arbeit selbst organisierten. Als Entwicklerin von Web-Applikationen war es naheliegend, dass Liip 2009 Scrum einführte, eine Methode für agile Software-Entwicklung, bei der sich die Teammitglieder weitgehend selbst abstimmen. Aus dieser Arbeitsweise heraus haben sich laut Zemp selbstorganisierte Teams entwickelt. Diese haben nicht nur selbst über benötigte Rollen entschieden, sondern auch gleich nach den passenden Mitarbeitern gesucht und bei Bedarf auch neue eingestellt. Das Resultat war positiv, sowohl für die Auftraggeber als auch für die Mitarbeiter. Diese arbeiten motiviert und eigenständig, und die Zufriedenheit ist hoch. Um diese Mechanismen besser zu durchschauen, entschied sich Liip, diese Selbstorganisation zu formalisieren und hat auf Anfang 2016 Holacracy eingeführt. Tonio Zemp wird dadurch nicht arbeitslos, sondern hat jetzt die Chance, bei Liip für sich eine neue Rolle zu finden.
«Holacracy ist grundsätzlich in jeder Firma denkbar»
Als Software-Engineering-Firma ist Liip in einer Boombranche tätig und verfügt über sehr gut ausgebildete Mitarbeiter. Erleichtern solche Umstände die Einführung von selbstorganisierten Modellen wie Holacracy?
Tonio Zemp: Ich nehme an, dass dies auch in schwierigen Zeiten und mit weniger gut ausgebildeten Mitarbeitern möglich ist. Voraussetzung ist die Motivation der Mitarbeiter zur Partizipation, wobei ein solches Modell diese Motivation in der Regel fördert. Und es ist nötig, Verantwortung zu übernehmen. Diese zwei Fähigkeiten sind aber nicht zwingend an eine hohe Intelligenz oder gute Ausbildung gekoppelt.
Wie lässt sich die Partizipation fördern?
Wenn die Mitarbeiter mehr mitgestalten und eigene Entscheidungen treffen können, hat das langfristig meist einen motivierenden Effekt zur Partizipation. Mittelfristig ist bei Einzelnen schon eine gewisse Frustration spürbar, dass sie nun unternehmerisch denken und sich stärker einbringen müssen. Aber der Stellenwert der Arbeit wächst dann oft über das Geldverdienen hinaus. Und wenn die Mitarbeiter ihre eigenen Stärken erkennen und einbringen können, ist das nicht nur für sie selbst erfüllend, sondern motiviert auch die anderen.
Was passiert mit den klassischen Managementaufgaben wie der strategischen Planung?
Jede Rolle und jeder Kreis ist für die eigene strategische Planung zuständig. Diese Rollen und Kreise schliessen sich wiederum zu äusseren Kreisen zusammen. Der äusserste Kreis umfasst das ganze Unternehmen. Hier werden naturgemäss mehr strategische als operative Projekte behandelt. Das mag auf den ersten hierarchisch aussehen. Aber es ist eine Hierarchie zwischen Rollen und Kreisen und nicht ein Machtgefüge zwischen Menschen. Ein Mensch kann durchaus verschiedene Rollen auf verschiedenen Ebenen innehaben.
Auf den ersten Blick tönt das sehr basisdemokratisch?
Das mag so aussehen, ist es aber nicht. Denn jede Entscheidung im Unternehmen wird von einer Rolle getroffen, also von einem einzelnen Menschen. Natürlich kann ein Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung auch den Konsens suchen. Aber die Entscheidung zu fällen liegt letztlich in der Verantwortung des Einzelnen.
Zu Holacracy finden regelmässige Treffen interessierter Firmen statt. Weitere Informationen und die Veranstaltungen in der Schweiz finden Sie auf www.responsive.org.